Руководство проектом програмного обеспечения

---

---

Картина работы ИТ-компания включенная в разработке программного обеспечения может быть увиденным разделением в 2 частях:

• Творение програмного обеспечения
• Руководство проектом програмного обеспечения

Проект чёткая задача, которая собрание нескольких деятельностей сделанных для того чтобы достигнуть цели (например, разработка программного обеспечения и поставка). Проект можно характеризовать как:

• Каждый проект может имеет уникально и определенную цель.

• Проект нет по заведенному порядку деятельности или межсуточных деятельностей.

• Проект приходит с стартовым времененем и временем конца.

• Запроектируйте концы когда своя цель достигана следовательно ему временный участок в продолжительности жизни организации.

• Проекту нужны адекватние ресурсы оперируя понятиями времени, силы человека, финансов, материала и знани-банка.

Проект програмного обеспечения

Проект програмного обеспечения полная процедура разработки программного обеспечения от требования собирая к испытывать и обслуживанию, унесенная согласно методологиям исполнения, в определенном периоде времени для того чтобы достигнуть предназначенного продукта программного обеспечения.

Потребность руководства проектом програмного обеспечения

Сказаны, что будет програмное обеспечение неосязаемым продуктом. Разработка программного обеспечения вид полностью нового потока в деле мира и очень маленький опыт в продуктах программного обеспечения здания. Большинств продукты программного обеспечения портной сделанный для приспособления требований к клиента. Самая важная что основная технология изменяет и выдвигается настолько часто и быстро что опыт одного продукта не может быть прикладной до другой один. Все такие дело и относящие к окружающей среде ограничения приносят риск в разработке программного обеспечения следовательно необходимо управлять проектами програмного обеспечения эффективно.

Выставки изображения вышеуказанные утраивают ограничения для проектов програмного обеспечения. Главная часть организации програмного обеспечения для того чтобы поставить качественный продучт, держа цену внутри бюджетя клиента ограничьте и поставьте проект согласно запланировано. Несколько факторов, и внутренних и внешне, которые могут плотно сжать этот триппель ограничьте треугольник. Любой из фактора 3 могут строго плотно сжать другие 2.

Поэтому, руководство проектом програмного обеспечения необходимо для того чтобы включать требования к потребителя вместе с бюджетей и ограничениями по времени.

Руководитель проекта програмного обеспечения

Руководитель проекта програмного обеспечения персона которая предпринимает ответственность исполнять проект програмного обеспечения. Руководитель проекта програмного обеспечения тщательно осведомлен всех участков SDLC которые програмное обеспечение пошло бы через. Руководитель проекта может никогда сразу включить в производить конечный продукт но он контролирует и управляет работы, котор включили в продукцию.

Руководитель проекта близко контролирует процесс развития, подготовляет и исполняет различные планы, аранжирует необходимое и адекватние ресурсы, поддерживают сообщение среди всех членов команды для того чтобы адресовать вопросы цены, бюджети, ресурсов, времени, качества и удовлетворения клиента.

Препятствуйте нам увидеть немногие ответственности плечи того руководителя проекта -

Управляя люди

• Подействуйте как руководитель проекта
• Убыток с держателями заклада
• Управляя кадровые ресурсы
• Иерархия etc. отчетности создания

Управляя проект

• Определяющ и настраивающ объем проекта
• Управляя деятельности при руководства проектом
• Контролировать прогресс и представление
• Анализ степени риска на каждом участке
• Предпримите необходимый для того чтобы во избежание или прийти из проблем
• Подействуйте как представитель проекта

Деятельности при управления програмного обеспечения

Руководство проектом програмного обеспечения состоит из нескольких работ, которое содержит запланирование проекта, решая объем продукта программного обеспечения, оценку цены в различные термины, планировать задач и случаи, и управления ресурсами. Деятельности при руководства проектом могут включить:

• Запланирование проекта
• Управление объема
• Оценка проекта

Запланирование проекта

Запланирование проекта програмного обеспечения задача, которая выполнена прежде чем продукция програмного обеспечения фактически начинает. Оно там для продукции програмного обеспечения но не включает никакую конкретную работу которая имеет любое соединение направления с продукцией програмного обеспечения; довольно комплект множественных процессов, который облегчает продукцию програмного обеспечения. Запланирование проекта может включить следующее:

Управление объема

Он определяет объем проекта; это включает все работы, потребность процесса быть сделанным для того чтобы сделать deliverable продукт программного обеспечения. Управление объема необходимо потому что оно создает границы проекта ясно определять что было бы сделано в проекте и что не было бы сделано. Это делает проект для того чтобы содержать лимитированные и quantifiable задачи, которые можно легко документировать и в свою очередь во избежание заскок цены и времени.

Во время управления объема проекта, необходимо -

• Определите объем
• Решите свои проверку и управление
• Разделите проект в различные более малые части для легкости управления
• Проверьте объем
• Контролируйте объем путем включать изменения к объему

Запроектируйте оценку

Для эффективного управления точная оценка различных измерений сусло. С правильной оценкой менеджеры могут управлять и контролировать проектом более эффективно и эффектно.

Оценка проекта может включить следующее:

• Оценка размера програмного обеспечения - Размер програмного обеспечения может быть оценен или оперируя понятиями KLOC (линии кило Кода) или расчетливым числом пунктов функции в програмном обеспечении. Линии Кода зависят на практиках кодирвоания и пункты функции меняют согласно требованию к потребителя или програмного обеспечения.

• Оценка усилия - Менеджеры оценивают усилия оперируя понятиями требования к и человеко-часа персонала требуемые, что произвели програмное обеспечение. Для програмного обеспечения оценки усилия размер должен быть знан. Это может или быть выведено опыт менеджерами', данные за прошедший период организации или размер програмного обеспечения можно преобразовать в усилия путем использование некоторых стандартных формул.

• Оценка времени - Как только размер и усилия оценены, время необходимо, что произвело програмное обеспечение можно оценить. Необходимы усилия сегрегированы в sub категории согласно спецификациям требования и взаимозависимость различных компонентов програмного обеспечения. Задачи програмного обеспечения разделены в более малые задачи, деятельности или случаи структурой прорыва работы (WBS). Задачи запланированы на межсуточное основание или в календарных месяцах.

  Необходимо времени требовала для того чтобы завершить все задачи в часах или дни полное время проинвестированное для того чтобы завершить полет.

• Оценка цены - Это могло быть рассмотрено как самая трудная всех потому что оно быть в зависимости от больше элементов чем любые предыдущие одни. Для оценивать цену проекта, необходимо, что рассматривает -

  • Размер програмного обеспечения
  • Качество програмного обеспечения
  • Оборудование
  • Дополнительные програмное обеспечение или инструменты, лицензии etc.
  • Умелый персонал с задач-специфическими искусствами
  • Включили перемещение, котор
  • Сообщение
  • Тренировка и поддержка

Методы оценки проекта

Мы обсудили различные параметры включая оценку проекта как размер, усилие, время и цена.

Руководитель проекта может оценить перечисленные факторы используя 2 обширно узнанных метода -

Метод разложением

Этот метод принимает програмное обеспечение как продукт различных составов.

2 главным образом модели -

• Линия оценки Кода сделана именем количества линий Кодов в продукте программного обеспечения.

• Оценка пунктов функции сделана именем количества пунктов функции в продукте программного обеспечения.

Эпирический метод оценки

Этот метод использует эпирически выведенные формулы для того чтобы сделать оценку. Эти формулы основаны на LOC или FPs.

• Модель Putnam - Эта модель сделана Лоренсом H. Putnam, которая основана на частотном распределении Norden (кривом Rayleigh). Putnam моделирует карты время и усилия необходимо с размером програмного обеспечения.

• COCOMO - COCOMO стоит для конструктивной модели цены, превращено Барри W. Boehm. Оно разделяет продукт программного обеспечения в 3 категории програмного обеспечения : органическо, semi-разделено и врезано.

Scheduling проекта

Scheduling проекта в проекте ссылается к дорожной карте всех работ, котор нужно сделать с определенным заказом и внутри отрезок времени наделенный к каждой работе. Руководители проекта клонат клонить определить различные задачи, и основные этапы работ и они проекта аранжируют их держа различные факторы в разуме. Они ищут задачи лежат в критическом пути в план-графике, которые необходимы для того чтобы завершить в специфическом образе (из-за взаимозависимости задачи) и строго в пределах размещанного времени. Расположение задач которое лежит из критического пути более менее правоподобно для того чтобы плотно сжать над всем план-графиком проекта.

Для планировать проект, необходимо -

• Сломайте вниз с задач проекта в более малую, управляемую форму
• Узнайте различные задачи и сопоставьте их
• Оцените рамки времени требуемые для каждой задачи
• Разделите время в работ-блоки
• Задайте адекватнее число работ-блоков для каждой задачи
• Высчитайте полное время требуемое для проекта от старта к отделке

Управление ресурсами

Все элементы используемые для того чтобы развить продукт программного обеспечения могут быть приняты как ресурс для того проекта. Это может включить человеческие ресурсы, производительные инструменты и архивы програмного обеспечения.

Ресурсы доступны в лимитированном количестве и остаются в организации как бассеин имуществ. Недостаток ресурсов затрудняет развитие проекта и он может запаздывать позади план-график. Размещающ экстренную стоимость разработки увеличений ресурсов под конец. Поэтому необходимо оценить и размещать адекватние ресурсы для проекта.

Управление ресурсами включает -

• Определяющ правильную организацию запроектируйте путем создавать проектную группу и размещать ответственности к каждому члену команды.

• Определяющ ресурсы требуемые на определенном этапе и их наличии.

• Управляйте ресурсами путем производить запрос ресурса когда они необходимы и de-размещающ их когда они не более необходимы.

Запроектируйте управление при допущениеи риска

Управление при допущениеи риска включает все работы вследствие идентификации, анализируя и делая обеспечение для прогнозированных и non-прогнозированных рисков в проект. Риск может включить следующее:

• Опытный штат выходя проект и новый штат приходя внутри.
• Измените в организационном управлении.
• Изменение требования или неверно истолковывая требование.
• Преуменьшение необходимых времени и ресурсов.
• Технологические изменения, относящие к окружающей среде изменения, конкуренция дела.

Процесс управление при допущениеи риска

Там следовать деятельностями, котор включили в процесс управление при допущениеи риска:

• идентификация - Сделайте примечание всех возможных рисков, которые могут произойти в проекте.

• категоризировать - Категоризируйте известные риски в интенсивность высокого, среднего и низкого риска согласно их возможному воздействию на проект.

• управлять - Проанализируйте вероятность возникновения рисков в различных фазах. Сделайте план избежать или стоять перед рисками. Попытка минимизировать их побочные эффекты.

• контролировать - Близко контролируйте потенциальные риски и их ранние признаки. Также контролируйте эффекты шагов, сделанных, чтобы смягчить или избежать их.

Выполнение проекта и контроль

В этой фазе задачи, описанные в планах проекта, выполнены согласно их графикам.

Контроль потребностей выполнения, чтобы проверить, идет ли все согласно плану. Контроль наблюдает, чтобы проверить вероятность риска и принимает меры, чтобы обратиться к риску или сообщить о статусе различных задач.

Эти меры включают -

• Контроль деятельности - Все действия, намеченные в пределах некоторой задачи, могут быть проверены на ежедневной основе. Когда все действия в задаче закончены, это рассматривают как полное.

• Доклады о положении дел - Отчеты содержат статус действий и задач, выполненных в течение данного периода времени, обычно недели. Статус может быть отмечен, как закончено, ожидая или происходящий работой etc.

• Эпохальный контрольный список - Каждый проект разделен на многократные фазы, где главные задачи выполнены (этапы), основанные на фазах SDLC. Этот эпохальный контрольный список подготовлен один раз в несколько недель и сообщает о статусе этапов.

Коммуникационное управление проекта

Эффективная коммуникация играет жизненную роль в успехе проекта. Это устраняет разрывы между клиентом и организацией среди членов команды, а также других держателей доли в проекте, таких как поставщики аппаратных средств.

Коммуникация может быть устной или письменной. У коммуникационного управленческого процесса могут быть следующие шаги:

• задумывать - Этот шаг включает идентификации всех заинтересованных сторон в проекте и способе коммуникации среди них. Это также рассматривает, требуются ли какие-либо дополнительные средства для коммуникации.

• делиться - После определения различных аспектов планирования менеджер сосредотачивается на том, чтобы делиться правильной информацией с правильным человеком на правильном времени. Это держит, все включили проект, современный с прогрессом проекта и его статусом.

• обратная связь - Менеджеры проектов используют различные меры и механизм обратной связи и создают доклады о положении дел и отчеты об исполнении. Этот механизм гарантирует, что вводит от различных заинтересованных сторон, прибывает к менеджеру проектов как их обратная связь.

• закрытие - В конце каждого крупного события, конца фазы SDLC или конца самого проекта, об административном закрытии формально объявляют, чтобы обновить каждую заинтересованную сторону, посылая электронное письмо, распределяя документальную копию документа или другой скупой из эффективной коммуникации.

После закрытия команда двигается в следующую фазу или проект.

Управление конфигурацией

Управление конфигурацией - процесс прослеживания и управления изменениями в программном обеспечении с точки зрения требований, дизайна, функций и развития продукта.

IEEE определяет его как “процесс идентификации и определения пунктов в системе, управление изменением этих пунктов всюду по их жизненному циклу, записи и сообщению о статусе пунктов и запросов на изменение и подтверждения полноты и правильности пунктов”.

Обычно, как только SRS завершен есть меньше шанса требования изменений от пользователя. Если они происходят, изменения обращены только с предварительным одобрением более высокого управления, поскольку есть возможность стоимости и наводненное время.

Основание

Фаза SDLC принята, если это, baselined, т.е. основание является измерением, которое определяет полноту фазы. Фаза - baselined, когда все действия, имеющие отношение к нему, закончены и хорошо зарегистрированы. Если бы это не была заключительная фаза, то ее продукция использовалась бы в следующей непосредственной фазе.

Управление конфигурацией - дисциплина организационной администрации, которая заботится о возникновении любого изменения (процесс, требование, технологическое, стратегическое и т.д.) после того, как фаза - baselined. CM держит, проверяют любые изменения, сделанные в программном обеспечении.

Контроль за Изменением

Контроль за изменением - функция управления конфигурацией, которое гарантирует, что все изменения, внесенные в систему программного обеспечения, последовательны и сделаны согласно организационным правилам и нормам.

Изменение в конфигурации продукта проходит следующие шаги -

• идентификация - Запрос на изменение прибывает или из внутреннего или из внешнего источника. Когда запрос на изменение идентифицирован формально, он должным образом зарегистрирован.

• ратификация - Законность запроса на изменение проверена, и его процедура обработки подтверждена.

• анализ - Воздействие запроса на изменение анализируется с точки зрения графика, стоится и необходимые усилия. Полное воздействие предполагаемого изменения на системе проанализировано.

• управлять - Если предполагаемое изменение или влияет на слишком много предприятий в системе, или это неизбежно, это обязательно, чтобы взять одобрение высоких властей, прежде чем изменение будет включено в систему. Решено, если изменение стоит объединения или нет. Если это не, запросу на изменение отказывают формально.

• выполнение - Если предыдущая фаза решает выполнять запрос на изменение, эта фаза принимают соответствующие меры, чтобы выполнить изменение, делает полный пересмотр при необходимости.

• Близкий запрос - Изменение проверено для правильного внедрения и сливающийся с остальной частью системы. Это недавно объединенное изменение в программном обеспечении зарегистрировано должным образом, и запрос, формально закрыт.

инструменты управления проектом

Риск и повышения неуверенности, многократные относительно размера проекта, даже когда проект развит согласно методологиям набора.

Есть доступные инструменты, которые помогают для эффективного управления проектом. Некоторые описаны -

Диаграмма Gantt

Гэнтт чертит, был создан Генри Гэнттом (1917). Это представляет график проектных работ относительно периодов времени. Это - диаграмма горизонтальной планки с барами, представляющими действия и время, намеченное для деятельности по осуществлению проекта.

ДЕРЗКАЯ Диаграмма

ДЕРЗКИЙ (Оценка Программы & Метод Обзора) диаграмма - инструмент, который изображает проект как сетевую диаграмму. Это способно к графическому представлению главных событий проекта и параллельным и последовательным способом. События, которые происходят один за другим, показывают зависимость более позднего случая по предыдущему.

События показывают как пронумерованные узлы. Они связаны маркированными стрелами, изображающими последовательность задач в проекте.

Гистограмма Ресурса

Это - графический инструмент, который содержит бар или диаграмму, представляющую число ресурсов (обычно квалифицированный штат) требуемый в течение долгого времени для случая проекта (или фаза). Гистограмма ресурса - эффективный инструмент для планирования штата и координации.

анализ критического пути

Это оснащает, полезно в признании взаимозависимых задач в проекте. Это также помогает узнать кратчайший путь или критический путь, чтобы закончить проект успешно. Как ДЕРЗКАЯ диаграмма, каждый случай выделен определенный период времени. Этот инструмент показывает зависимость случая, предполагающего, что случай может продолжиться к следующему, только если предыдущий закончен.

События устроены согласно их самому раннему времени начала. Путь между началом и узлом конца - критический путь, который не может быть далее уменьшен, и все события требуют, чтобы быть выполненными в том же самом заказе.